Escrito por Maya Bodan, Don Miller, Sue Cantrell, Gary Parilis y Carissa Kilgour
En un entorno laboral en rápida evolución que trasciende las oficinas físicas, los horarios de trabajo convencionales y las estructuras organizativas tradicionales, las organizaciones necesitan nuevos tipos de conocimientos para comprender, medir y evaluar el desempeño de los trabajadores. En particular, ahora hay más en juego para comprender cómo interactúan las personas, cómo los patrones de interacciones afectan los resultados comerciales y cómo cambiar el comportamiento para mejorar los resultados. Las innovaciones en análisis de datos e inteligencia artificial (IA) hacen posible este tipo de inteligencia.
El análisis de redes organizacionales utiliza ciencia de redes y métricas específicas para analizar y visualizar cómo fluyen la comunicación y la información dentro de una organización.1. Al recopilar y analizar datos de encuestas y solicitudes de empleo, las organizaciones pueden aprovechar el poder de los datos, el análisis y la inteligencia artificial. El análisis de redes organizacionales revela conocimientos que no se encuentran en los organigramas tradicionales, como cómo trabajan juntas las personas, quién influye en la toma de decisiones y/o opera en silos, y sentimientos que giran en torno a la confianza y la influencia. El análisis de redes organizacionales ayuda a los líderes a comprender las conexiones humanas, visualizar relaciones e identificar barreras potenciales para el éxito (figura 1).
Figura 1: El análisis de la red organizacional ayuda a descubrir la colaboración dentro de una organización
Medir el desempeño de los trabajadores
Los resultados empresariales se pueden medir de diversas formas. A veces son apropiadas métricas cuantitativas concretas; por ejemplo, un equipo de marketing web centrado en la productividad puede enfatizar la cantidad de clics, descargas o publicaciones en las redes sociales publicadas. Las métricas de progreso, como “aumentar el tráfico web en un X%”, permiten a los equipos cambiar la forma de lograr ese objetivo. Otros resultados comerciales incluyen medidas de tasas de calidad y retención de clientes.
Sin embargo, los indicadores clave de desempeño fácilmente mensurables presentan por sí solos una imagen incompleta de la productividad de la fuerza laboral y el impacto empresarial. Los resultados de objetivos más suaves que impulsan las relaciones, el desarrollo y otros resultados humanos sin valor agregado son muy importantes para las empresas, incluso si son difíciles de medir.2,3
Los empleadores deben crear lugares de trabajo de los que los trabajadores valoren ser parte. Un estudio de Deloitte reveló que el 79% de los líderes reconoce su responsabilidad de crear valor para los trabajadores, pero sólo el 27% de los trabajadores siente que sus empleadores están logrando avances significativos.4 Cuantificar los resultados humanos en el panorama actual, donde se cuestiona el valor del trabajo personal, crea desafíos. El análisis de redes organizacionales ofrece a los líderes información analítica para priorizar métricas centradas en las personas, optimizando las estrategias en el lugar de trabajo para mejorar la experiencia general del trabajador.
Comprender el desempeño individual de los trabajadores
El análisis de redes organizacionales (ONA) puede ser particularmente útil cuando se examina junto con medidas de desempeño de la fuerza laboral individuales y grupales que influyen en los resultados comerciales o la productividad.
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El análisis de redes organizacionales mide patrones de comportamiento relacionados con la productividad (lo que requiere definiciones objetivas de productividad; es decir, determinar qué constituye productividad para diferentes grupos, funciones y negocios) una vez que se determinan los resultados deseados. Esto se puede determinar mediante el juicio de expertos, grupos focales y entrevistas, o de manera más cuantitativa con análisis. Qué tipos de estándares son mejores depende de las condiciones y requisitos comerciales. Por ejemplo, a veces es necesaria una amplia interacción en red (colaboración fuera de un equipo), mientras que en otras puede ser disruptiva y la colaboración con compañeros de trabajo es mejor (equipos aislados). PODER estar bien).
Las personas influyentes informales suelen ser diferentes de los líderes formales de una organización y pueden proporcionar una perspectiva valiosa sobre cómo se puede realizar un trabajo productivo independientemente de las jerarquías formales. Estos conocimientos resaltan cómo se distribuyen los datos demográficos de los trabajadores en la red y cómo factores como la función, la unidad de negocio o la geografía afectan la dinámica y la productividad del equipo. En una organización sin límites,7 El desempeño de la fuerza laboral superó los indicadores tradicionales, destacando la importancia de la visibilidad de la colaboración informal. El análisis de redes organizacionales puede descubrir conocimientos ocultos y revelar exactamente cómo fluye la información dentro de una organización, brindando a los líderes conocimientos para tomar decisiones informadas y optimizar el desempeño de los trabajadores.
Aprovechar ONA para optimizar las estrategias en el lugar de trabajo
Las organizaciones luchan por equilibrar las interacciones en persona y virtuales. Si bien muchas organizaciones alientan el regreso a la oficina, esperar que la interacción personal impulse el desempeño y la innovación de la fuerza laboral requiere una comprensión matizada de cómo las personas pueden trabajar y cómo trabajan. A medida que los ejecutivos buscan trabajo en la oficina para estimular la creatividad y la conexión, también tienden a tener compromisos inmobiliarios costosos y a largo plazo que no se utilizan en su totalidad, lo que genera presión para definir el propósito y el valor de la oficina. Los desplazamientos también contribuyen a la huella ambiental y los trabajadores pueden mostrarse reacios a perder flexibilidad.
Utilizando el análisis de redes organizacionales, los líderes pueden responder algunas preguntas críticas:
- ¿Cuántos miembros del equipo están ubicados?
- ¿Quién debería realizar la colocación, bajo qué circunstancias y por qué?
- ¿Qué trabajo se puede o es mejor realizar de forma independiente?
- ¿Qué herramientas y aplicaciones permiten trabajar mejor en diferentes ubicaciones?
Una consideración es la densidad en el sitio, que mide la proporción de la red de colaboradores cercanos de un individuo en su entorno físico de oficina. Una mayor densidad en el sitio se asocia con una mayor apreciación por el trabajo personal. Los líderes pueden utilizar los conocimientos del análisis de la red organizacional de los influyentes informales de la organización para determinar quiénes deben reunirse y cuándo. Comprender estas redes informales y esferas de influencia puede generar un valor increíble para los líderes a la hora de determinar qué equipos deben ubicarse y cómo organizar el espacio cuando lo hagan. Los trabajadores independientes que se comunican principalmente pueden ver beneficios limitados del trabajo en oficina. Curiosamente, los datos emergentes sugieren que “la generación de ideas es más probable entre redes flexibles”, lo que significa que la colaboración fuera de una red inmediata fomenta la innovación.
CONCLUSIÓN
Las organizaciones deben utilizar de manera responsable los datos, el análisis y la inteligencia artificial para obtener información en tiempo real sobre cómo los trabajadores operan, colaboran y elaboran estrategias en los entornos laborales actuales. Esta mejor comprensión puede respaldar la creación de valor y la toma de decisiones en múltiples niveles de la organización. El análisis de redes organizacionales proporciona información sobre el desempeño de cómo colaboran los trabajadores (dentro y a través de “límites” funcionales y de ubicación en modelos de trabajo híbridos versus remotos) y ayuda a guiar el establecimiento de estrategias y políticas en el lugar de trabajo.
Autores
Colaboradores
- Yuki Iwase
- Shruti Kalaiselvan
- RamyasriTM
- Brennan Conway
- Katherine Arriola
Notas finales
1 Deloitte”Uso del análisis de red para construir una organización ágil: creación de colaboración organizacional en un lugar de trabajo remoto”, 27 de octubre de 2020.
2 Stephen Lancaster-Hall et al., Después de la productividad y el rendimiento: productividad y rendimiento en tiempos de disrupciónDeloitte, 2020; Deloitte, Más allá de la productividad: el viaje hacia la organización digitalizada, mayo de 2023.
3 deloitte, Más allá de la productividad: el viaje hacia la organización cuantificadaMayo de 2023.
4 Sue Cantrell y Corrie Commisso, “Resultados sobre productos: por qué la productividad ya no es la métrica más importante”, Deloitte Insights, 19 de julio de 2023.
5 Steve Hatfield, “Repensar las formas en que vemos la productividad en un mundo de trabajo desde cualquier lugar: cómo evaluar la productividad de los trabajadores remotos después de la pandemia”, Blog Capital H de Deloitte, 24 de agosto de 2021.
6 Worklytics, “12 métricas para reuniones más efectivas”, consultado el 4 de enero de 2024.
7 Perspectivas de Deloitte, Nuevos puntos de referencia para un mundo sin fronteras: Informe sobre tendencias globales del capital humano 20232023, pág. 80.
